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CMO deve ajudar empresa em sua própria disrupção

Eduardo Campanella, vice-presidente de marketing da Unilever, comentou os desafios dos CMOs dentro e fora de suas companhias

Roseani Rocha
30 de setembro de 2020 - 17h14

Campanella: CMO deve ajudar empresa entender onde modelo de negócio está chegando em seu limite (Crédito: Eduardo Lopes)

Participante da trilha CMOs, que discute a nova jorna dos executivos-chefes de marketing, Eduardo Campanella, vice-presidente de marketing da Unilever, afirmou que o momento desafiador vivido por todas as marcas e empresas neste ano trouxe grande oportunidade para todos entenderem que muita coisa pode ser feita de maneira diferente. E o primeiro desafio – que não é novo – é estar conectado de maneira relevante com seus consumidores, mas o que muda é que a velocidade da dinâmica de interação com esse  consumidor, levando em conta seus hábitos, atitudes e demandas, que exigem do CMO capacidade e velocidade de tomar decisões mais rapidamente.

Para Campanella, em muitas empresas o papel do CMO vai além do marketing, mas compreende a gestão do negócio como um todo, e isso acontece principalmente em bens de consumo, onde é preciso ter um olhar de ponta a ponta, desde suppy chain e logística, passando por vendas, inovação e produção, o que traz ao CMO um desafio enorme. Isso levando em conta que ele – ou ela – ainda tem de estar de olho no que acontece dentro versus o que também está acontecendo fora da empresa, para trazer soluções rápidas para atender seus clientes.

“O maior asset da Unilever são suas marcas, seus funcionários, e o papel do CMO é forte e em conexão com finanças, vendas, em ajudar a companhia a fazer sua própria disrupção, muitas vezes. Entender onde nosso modelo de negócio está chegando no seu limite e fazer rupturas para garantir sua longevidade”, pontuou.

O executivo também disse acreditar muito na curiosidade, o que segundo ele parece simples, mas na prática, não é, pois a realidade hoje exige curiosidade em relação a muitas coisas: entender mais digital, conexão com o consumidor, cloud data, novas formas de tecnologia, como fazer produtos chegarem ao mercado de forma diferente, e-commerce… Mas ser curioso é um dos papeis mais importantes do CMO para desenvolver suas marcas e ajudar garantir a longevidade da empresa  no mercado.  Na relação com o consumidor, isso quer dizer que antes uma grande empresa de bens de consumo se preocupava em fazer um produto e vender em larga escala, agora, ainda atende necessidades em larga escala, mas também com segmentação. “Há pouco tempo, cabelo tinha três tipos de produtos, hoje é uma demanda infinita. No cuidado da casa, a mesma coisa. Desafio de garantir que CMO esteja olhando, entendendo e trazendo novas oportunidades. Se não faz isso, concorrente faz”, alertou Campanella.

Ao analisar a ascensão dos canais direct-to-consumer (DTC), o executivo da Unilever admite que nunca foi tão fácil ter uma ideia, fazer um produto e chegar ao consumidor, ou seja, inovar está mais rápido e barato, assim como os desafios logísticos, menores. Isso faz o mercado DTC, segundo Campanella, crescer de forma exponencial. Mas à indústria de bens de consumo cabe entender como se posicionar nesse segmento, pois nem todo portfolio faz sentido para o DTC, segundo ele. Por outro lado, para ele o conhecimento acumulado ao longo do tempo das necessidades do consumidor por uma empresa com histórico e porte da Unilever é uma vantagem. E quando ela cria sua loja dentro de um marketplace como Americanas.com ou Magalu, também está sendo DTC. Ao passo que uma marca que só pense em ter seu próprio canal não se beneficia do poder do coletivo e é pouco provável que cresça. Lembrou que mesmo uma DTC como o Dollar Shave Club, adquirido pela Unilever, acabou se expandindo para o varejo mais tradicional também.

Para o CMO da Unilever, segmentação está menos conectada a ações e vendas DTC e mais com desenvolvimento de portfólio, com base numa capacidade de conhecer o consumidor numa velocidade maior. Contou que logo no começo pandemia, o primeiro hábito que mudou, com as pessoas estando em casa, foi usarem e lavarem menos roupa. “Nosso maior desafio era entender o que estava mudando, para prever demanda. A cada três dias analisávamos se tinha mais gente voltando a lavar roupa como antes”, disse, para concluir que segmentação é DTC somente em alguns casos e uma empresa, como a sua, presente em 10 em cada 10 lares, uma das maiores vantagens é capilaridade de distribuição.

Consumidor no centro

Campanella também criticou o fato de que o termo “consumer centric” virou uma modinha atualmente, quando na verdade, desde sempre era algo importante para qualquer marca que se preze. O que é importante em consumer centric, hoje, é atender onde está a tensão do consumidor, afirmou, dando o exemplo do serviço de “passadoria de roupa”, criado pela empresa, que já tinha parceria de produtos em combinação com fabricantes de equipamentos e máquinas de lavar roupas, mas a questão de passá-las continuava incomodando os consumidores, por isso, a Unilever criou o serviço de assinatura.

Já ao ser abordado sobre as principais dores do CMO hoje, o executivo citou o fato de ter de “equilibrar muitos pratinhos”, ou seja, seu papel de dentro da companhia, relacionado à gestão, à saúde financeira do negócio e manter os  times motivados; e acompanhar a  velocidade com a qual a carreira de marketing está mudando (lidar com dados, analytics, manter empresa relevante), mas segundo ele a dor mais importante é encontrar propósito em sua atuação e na da empresa. Com isso, diz estar realizado em sua função, já que a Unilever, orientada por propósitos, teve atitudes como, por exemplo, apoiar com a marca OMO, o projeto Criança Esperança, da Globo, que este ano não recorreu às pessoas físicas para as doações. Campanella lembrou que os consumidores reconhecem isso, uma vez que as marcas com propósito crescem 68% mais rapidamente que as outras. “Marcas com propósito crescem, pessoas com propósito prosperam e companhias com propósito têm longevidade”, gosta de repetir o executivo.

Para fazer esse trabalho bem feito, num cenário muito mais complexo em que uma campanha tem centenas de segmentações e assets, que mudam toda semana, conta que a Unilever tem sua estrutura de marketing dividida em três pilares: uma equipe dedicada à gestão de negócio (lucros & perdas, vendas e operações de cada mês), o que libera tempo para os times que atuam no que é mais conhecido como marketing propriamente dito. E estes se dividem entre dois times, um de CX (consumer experience, pensando estratégia marca, comunicação, inovação, o que é importante para marca nos próximos anos) e outro de engajamento – conectar campanhas e estar próximos do consumidor. O CMO da Unilever diz acreditar mais atualmente num conceito de parceiros e hubs criativos, em vez de atuar sob o modelo de ter uma agência full service, que atua de ponta a ponta. Para ele, hoje vale mais um ecossistema de criação e não uma relação de mão dupla na criação.

Finalmente, quando o tema migrou para construir marcas sob as polarizações de opinião existentes hoje em dia, Eduardo Campanella conta que já há algum tempo implementou uma mensuração do nível de haters que a marca tem e sentimento negativo que gera. “A marca que não tem nenhum dos dois não está construindo nada e, provavelmente, está sendo bem pouco relevante. Claro que não trabalho para ter 80% de haters, mas uns 5%, talvez”, disse bem humorado, em alusão ao fato de que é difícil acertar tudo hoje em dia. Mas uma marca que tenha um ponto de vista claro, dificilmente agradará todo mundo. E, para ele, não há problema algum nisso.

 

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